Томилова Наталия Егоровна, 26 лет работы в управлении персоналом на производстве (из них 11 лет заместитель генерального директора по персоналу):
20 лет – международная нефтяная компания ОАО «ТНК-ВР» (British Petroleum), Бизнес-направление Upstream «Разведка и добыча нефти и газа»,
6 лет – российская нефтяная компания ПАО НК Роснефть, Бизнес-направление Downstream «Нефтепереработка».
Аудит кадровой политики ФНПЗ и подготовка плана мероприятий по внедрению передовых международных практик в управлении персоналом.
В целом кадровая политика выстроена несколько десятилетий назад с учетом финансовых возможностей и практически не изменялась, но в международной практике есть много современных или незаслуженно забытых старых примеров использования более качественных методов для производственных предприятий, так, например:
- Использование системы оценки знаний, навыков на этапе отбора кандидата для приема на работу. На входе мы получим новичка с необходимым уровнем знаний, опыта, образования, навыков
- Необходимо внедрение системы адаптации персонала независимо от должности, профессии на которую принят. Реализуется путем разработки презентации (справочника новичка) и посредством проведения ежемесячного тренинга с доведением до всех новичков информации о системе оплаты труда, возможностях развития и обучения, единых правилах, нормах, стандартах, требованиях, предъявляемых к сотрудникам.
- Очень важно наладить взаимодействие с ВУЗами, и на 3-4 курсе, проводя совместные мероприятия (научно-технические конференции, хакатоны и др.) отбирать студентов на оплачиваемую практику с дальнейшим трудоустройством по окончании ВУЗа. При приеме получим уже адаптированного молодого специалиста, соответствующего нашим требованиям к знаниям, навыкам, требованиям, культуре и т .д.
- Систему оплаты труда необходимо скорректировать в двух направлениях, и структуру з/п и подход к оплате труда:
- С точки зрения структуры сейчас есть только оклад/тариф, то есть только фиксированная (гарантированная) часть дохода, что не мотивирует к увеличению производительности труда, нет интереса подумать: «А как я могу сделать лучше, быстрее, с меньшим расходованием ресурсов, то есть эффективнее». Необходимо установить дополнительную часть з/п (переменную) - ежемесячную премию через показатели конкретных отделов, цехов при достижении которые данная премия будет выплачиваться. И не нужно бояться и думать что сотрудники ее не заработают. Заработают! Исходя из статистики российских производственных предприятий примерно 1 % персонала лишается премии (частично или полностью), но другой 1 % получает премию за сверх усилия, за ускорение достижения результата с отсутствием фактов снижения качества. Вывод: премию нужно заработать, критерии получения премии прозрачны, понятны, оцифрованы, достижимы и реалистичны. И только нежелающие получить премию и принести заработную плату в большем размере в семью – ее не заработают.
- Подход к оплате труда предлагается изменить за счет внедрения грейдов. Этим непривычным термином пользуется более 30 лет за рубежом и 20 лет в РФ, что позволяет эффективно выстроить подход по заработной плате. Суть грейдов: чем выше требуемый уровень знаний, навыков, сложности решаемых вопросов, меры ответственности, влияния на конечный результат, цены и возможные последствия допущенной ошибки, тем выше грейд (должность/профессия). Есть разделение на зоны оплаты – чем важнее функция в целом для предприятия, чем сложнее технологический процесс, чем сложнее подготовка сотрудника, чем дефицитнее /специфичнее профессия, тем выше доход (например, тариф оператора 5 разряда 1 цеха будет выше, чем тариф ставка техника по учету и хранению ТМЦ с таким же разрядом любого цеха, или оклад начальников технологических установок УКР-600, ГДС цеха-1 будет выше чем оклад начальников участков цехов 11,12). Также помимо оклада может быть установлена надбавка – так называемый профессиональный статус. Сейчас оператор тех.установки, пришедший на завод после института на 4 разряд и сотрудник, работающий 3 года с 4 разрядом имеют одинаковую зар.плату. В новой системе новичок-выпускник ВУЗа будет иметь меньший доход за счет установления проф.статуса «База», а оператор, отработавший 3 года и соответствующий установленным критериям и требованиям может иметь з/п на 10% выше от базы за счет установления более высокого профессионального статуса. Оценка профессиональных статусов происходит ежегодно и может меняться как в большую сторону так и меньшую, поэтому «отсидеться» не получится, нужно соответствовать требованиям Работодателя, не нарушать трудовую и производственную дисциплину, неукоснительно соблюдать правила техники безопасности, постоянно развиваться. Критерии оценки прозрачны и понятны. В целом правила просты: соответствуешь четким требованиям Работодателя, не опаздываешь на работу, не нарушаешь ТБ, выполняешь должностные обязанности, при этом активно участвуешь в подготовке рац.предложений, изучаешь и внедряешь новые технологии (а это возможно в любом направлении деятельности предприятия (хоть у механиков, хоть у экономистов по закупке), тем выше твоя з/п. Позволяешь себе совершать прогулы, нарушения производственной дисциплины или в области ТБ, твой доход ниже, и ты сам повлиял на это. Работодатель устанавливает Правила, дело Работника согласиться и добиться увеличения з/п, либо зарабатывать меньше и в итоге уволиться с завода.
- В целом требуется повышение заработной платы и данный вопрос прорабатывается руководством завода.
- Система развития и обучения требует корректировки в области обучения и рабочих, и развития профессионально-технических и лидерских компетенций ИТР, и кадрового резерва. С точки зрения ежегодной проверки знаний рабочих должен появиться инструмент, позволяющий оценить уровень знаний, и исходя из западающих направлений формируется программа обучения, в настоящее время программа обучения не пересматривается годами. Так же программу развития ИТР нужно формировать исходя из оценки уровня знаний сейчас, требований и приоритетов по применению новых методик и технологий и т.д. То есть передовые международные методики нацелены на устранение конкретных, понятных пробелов знаний, навыков, боремся с конкретной проблемой.
Если мы хотим, чтобы наша жизнь изменилась в лучшую сторону, чтобы мы зарабатывали больше – «начинать нужно с себя» и перенимать лучший опыт от других. Если мы не будем меняться, постоянно учиться, развиваться, узнавать что-то новое для работы, мы не сможем изменить свою жизнью. Под лежачий камень вода не течет.
По этому поводу есть афоризм: «Человек должен стремится всегда вперед, если он остановился - он не остановился, а отходит назад, потому что все остальные двигаются вперед.
- Необходимо кардинально пересмотреть систему наставничества. В связи с тем, что качество подготовки в техникумах и институтах отстает от ожиданий Работодателя, нужно внедрять свою систему по ускорению адаптации новичка и подготовки под требования и специфику завода. С обязательной установкой доплат наставникам в зависимости от результатов наставничества, с четкими критериями оценки эффективности. Не просто всем наставникам одинаковую сумму, а за конкретные объективные результаты. Например, кто-то из новичков экзамен по профессии ни с первого раза сдает, кто-то из новичков нарушает правила ТБ, трудовую дисциплину, а у другого наставника новичок гораздо быстрее приступил к самостоятельной работе, сдал сразу на 4 разряд, не нарушает требования Работодателя - почему наставники должны получать одинаково? Не правильно! Правильно, когда можно объективно оценить и поощрить более эффективного наставника и ставить его в пример, применять его положительный опыт для передачи знаний другим наставникам. То есть это всегда стремление к изменениям в лучшую сторону.
- Еще одна новая зарубежная практика работы с персоналом - Школа производственного руководителя и развитие Университета внутренних тренеров. Эти процессы развиваются в параллели. Школа концентрируется на подготовке и развитии кадрового резерва на ключевые производственные должности (начальник/зам начальника установки, участка, механик). Информация до резервистов доводится своими же более опытными ИТР (внутренние тренеры) на основе разработанных программ обучения персонала по направлениям деятельности завода (технологические процессы, капитальный/плановый ремонты, техника безопасности и ООС, ЭиФ, проектная деятельность, материальная ответственность, процесс обеспечения МТО, ИТ-технологии, управление персоналом, трудовая дисциплина + управленческие компетенции: управление коллективом, развитие команды, постановка задач и исполнительская дисциплина, управление временем и т.д.). Внутренними тренерами могут стать наиболее опытные сотрудники аппарата управления или цехов, способных обучать базовым навыкам в своей области. Конечно нужно обучить самих внутренних тренеров методологии обучения, приемам подготовки презентаций. С обязательной оплатой работы внутреннего тренера.
Если сказать в целом, то приоритетами кадровой политики ФНПЗ должны быть:
- Повышение культуры производства, трудовой дисциплины.
- Рост профессионального мастерства, компетенции
- Рост заработной платы,
- Развитие потенциала молодежи
- Освоение и внедрение передового опыта
- Поощрение персонала, способствующего повышению эффективности ФНПЗ.
А в целом кадровая политика должная быть выстроена в интересах как Завода, так и Работников.
Обеспечив свою ответственность на работе сотрудник и заработную плату сможет получать выше.
Если каждое звено цепи эффективно – прочна вся цепь.